POR CHRISTINA BIELASZKA-DUVERNAY
De Harvard Management Update c. 2008 Harvard Business School Publishing (Distribuido por The New York Times Syndicate)
Una idea constituye solamente el primer paso. Luego hay que venderla.
Ya se trate de una nueva visión para colaborar con el equipo encargado de mercadeo o de una mejor manera de trabajar con proveedores, el valor de su idea está determinado por su capacidad rara convencer a otros y de ejecutarla.
¿El mayor obstáculo para la persuasión? Enfocarse demasiado en lo que usted visualiza como el valor de su idea, opina Mario Moussa, codirector del Seminario de Persuasión Estratégica de Wharton School y coautor, junto a G. Richard Shell, de The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas (El arte de atraer: usando la persuasión estratégica para vender sus ideas, Portfolio, 2007). «Lo que resulta convincente para usted no es necesariamente convincente para los otros», dice el experto.
A partir de su trabajo ayudando a ejecutivos y gerentes a manejar negociaciones complejas y ganar a cambio la aceptación, Moussa y Shell han desarrollado un enfoque estratégico hacia la persuasión. Consiste en cuatro pasos:
- Dirigirlo a la persona indicada
- Remover las barreras para ser escuchado
- Vender la idea
- Asegurar compromisos
Este artículo se concentrará en los pasos 2 y 3: remover las barreras y vender la idea.
Convierta las barreras potenciales en puentes
La persuasión efectiva no se trata de apuntar a alguien con una manguera de datos y argumentos y testimonios. Mientras más usted presione, más probabilidades habrá de que la otra persona lo rechace. Si usted ejerce algún poder sobre esa persona, seguramente ésta no dirá enseguida que no está de acuerdo con su plan. Su desacuerdo será tácito y su resistencia encub ierta. Pero el impacto sobre la ejecución será claro como la mañana.
En lugar de eso, piense que la persuasión es facilitar y hacer obvio para la otra persona que tiene que estar de acuerdo con usted.
Estas cinco barreras pueden interponerse entre usted yla persona a quien quiere convencer:
- credibilidad
- relaciones
- creencias o valores
- intereses
- comunicación
Pero cada una de estas barreras también puede servir de puente, ayudándolo a usted a conectarse con la otra persona y ponerla de su parte.
1. CREDIBILIDAD. Todo comienza con la credibilidad. Si las personas a quienes usted está tratando de persuadir no lo consideran creíble, tiene muy pocas posibilidadesde persuadirlas. La credibilidad no tiene que ver con usted y sus credenciales; tiene que ver con lo que otras personas piensan de usted y de sus credenciales. Establecerla credibilidad significa demostrar que usted es competente y experimentado, y de que es digno de confianza. No espere a tener una idea que vender; todo lo que usteddiga o haga debe fortalecer su credibilidad para el día en que necesite vender una idea.
2. RELACIONES. Cuando la gente lo conoce, lo aprecia y confía en que usted será recíproco con cualquier favor que le hagan, estarán mucho más abiertos a escuchar sus ideas y seguirlas. Al contrario, cuando no lo conocen, tienen muy pocas razones para confiar en usted o en sus ideas.
De manera que cuando sea importante el apoyo de alguien, haga lo posible para establecer una relación de comunicación con esa persona antes de venderle una idea.
Las reuniones cara a cara son las que mejor funcionan, aunque un correo electrónico cuidadosamente redactado y personalizado también puede ser efectivo si no se puede llevar a cabo una reunión personal. Naturalmente, mientras más relaciones usted establezca y cultive, mejor posicionado estará para vender sus ideas en el futuro.
3. CREENCIAS y VALORES. Vender una idea requiere que usted la posicione como un apoyo o un avance de una creencia o un valor fundamental de quien lo escucha. En su libro, Shell y Moussa cuentan la historia sobre cómo Bono, la súper estrella irlandesa de rack y activista de izquierda pudo persuadir a lesse Helms, el archi conservador senador estadounidense, a apoyar el perdón de la deuda de África para que los fondos locales pudieran ser utilizados para tratar el SIDA en ese continente. Sus sistemas de valores diferentes se interpusieron al principio entre ellos, pero luego Bono puso de su lado a Helms apelando a un valor más profundo que ambos compartían: su compromiso, como cristianos convertidos, de ayudar a los pobres y a los enfermos.
Usted no va a cambiar la opinión de alguien sobre una creencia profundamente arraigada; pero sí puede «reposicionar su idea de forma que la gente la vea como algo coherente con un valor subyacente, que es mucho más profundo que la creencia», escriben Shell y Moussa.
Como ejemplo adicional, esta vez del mundo empresarial, los autores apuntan cómo Jody Thompson y Cali Ressler, dos ejecutivas de recursos humanos de la cadena de tiendas Best Buy, lograron vender su iniciativa ROWE: Results-Oriented Work Environment (ambiente laboral orientado a los resultados).
Best Buy poseía una cultura muy arraigada de visibilidad. Si una persona no estaba en su escritorio, con su jefe o en una reunión, entonces no estaba trabajando. Thompson y Ressler creían que concentrarse en los resultados en lugar de las horas reduciría en parte el agotamiento que percibieron alrededor de la compañía e impulsaría la productividad. Al reconocer que llevar directamente su plan al CEO, Brad Anderson, no funcionaría, primero obtuvieron el apoyo de dos gerentes de unidad que adoptaron la iniciativa ROWE silenciosamente en sus unidades. Cuando el programa caló y se esparció a otras partes de la organización, Thompson y Resslerpudieron reunir datos sobre su efectividad.
Cuando, dos años más tarde, le presentaron su idea a Anderson, pudieron demostrar que ROWE mejoraba la productividad y la ejecución, valores subyacentes en elenfoque de visibilidad de la compañía. Anderson comprendió la idea y dio su visto bueno para adoptarla en el resto de la empresa.
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